De nieuwe generatie in de zorg: hoge verwachtingen, hoge druk

Waarom standaardbeleid niet meer volstaat

Roostermaatwerk, extra verlofmogelijkheden en initiatieven rond werkdrukverlichting klinken goed op papier. Maar in de praktijk van de zorg – met onregelmatige diensten, piekmomenten en fysieke aanwezigheid op de werkvloer – blijken dit soort standaardmaatregelen vaak onvoldoende.

Veel jonge zorgmedewerkers ervaren druk van buitenaf én binnen de organisatie. De continue stroom van berichten, verschuivende roosters en de verwachting om altijd flexibel te zijn, zorgen voor mentale belasting. Balans vinden draait dan niet alleen om gewerkte uren, maar vooral om werkcultuur, verwachtingen en hoe er wordt omgegaan met grenzen.

Zorgorganisaties die duurzame inzetbaarheid serieus nemen, benaderen werkdruk, bereikbaarheid en mentale gezondheid als één geheel. Dat vraagt niet om méér beleid, maar om écht afgestemde oplossingen – gedragen door leidinggevenden en HR.

De rol van HR en leiderschap: van beleid naar praktijk  

HR-professionals en leidinggevenden spelen een bepalende rol in het ondersteunen van jonge medewerkers. Managers functioneren als rolmodellen: als zij continu bereikbaar zijn en overwerken, kan dat de indruk wekken dat dit de norm is. Om een gezondere balans te stimuleren, zijn de volgende interventies effectief:

• Leiderschap als voorbeeldfunctie: Leidinggevenden die zichtbaar hun eigen grenzen bewaken en prioriteit geven aan rustmomenten, moedigen medewerkers aan hetzelfde te doen.
• Veilige werkcultuur: Creëer een omgeving waarin jonge medewerkers zich veilig voelen om grenzen aan te geven. Niet alleen een belangrijk punt voor jonge medewerkers, maar voor alle medewerkers blijkt uit het artikel van Trends in HR 'Meer dan een miljoen Nederlanders voelen zich onveilig op hun werkplek'.
• Mentorschap en coaching: Richt programma’s in specifiek voor starters. Een mentor kan helpen om verwachtingen te managen en balans te vinden.  
• Duidelijke richtlijnen over bereikbaarheid: Communiceer heldere verwachtingen over contact buiten werktijd en moedig medewerkers aan om niet altijd direct bereikbaar te zijn.
• Workshops en trainingen: Bied workshops aan over stressmanagement, zelfzorg en effectief plannen, specifiek gericht op jonge zorgmedewerkers.
• Slim technologiegebruik: Introduceer digitale hulpmiddelen die communicatie structureren en werkdruk verlagen, bijvoorbeeld voor roosterplanning of taakbeheer.

Het model van de ondersteunende leider  

Een effectieve aanpak binnen organisaties is het toepassen van het model van de ondersteunende leider, zoals beschreven in het onderzoek van Van Beek et al. (2021) (Bevlogen in balans: Ondersteun de werk-privébalans om prestatie en ambitie te bevorderen). Dit model benadrukt het belang van leidinggevenden die niet alleen prestatiegericht zijn, maar ook oog hebben voor het welzijn van hun medewerkers.

Ondersteunend leiderschapsgedrag

Ondersteunend leiderschapsgedrag biedt houvast voor zorgorganisaties die willen bouwen aan werkgeluk én prestaties. Ondersteunend leiderschap bestaat uit vier bouwstenen:

1. Emotionele steun 
   Leidinggevenden tonen begrip, luisteren actief en creëren ruimte voor open gesprekken.
2. Instrumentele hulp 
   Denk aan het wegnemen van onnodige administratieve taken, toegang tot hulpmiddelen en flexibele werktijden waar mogelijk.
3. Rolmodelgedrag 
   Goed voorbeeld doet goed volgen. Wie laat zien dat rust, herstel en zelfzorg belangrijk zijn, normaliseert dat gedrag binnen het team.
4. Creatief denken 
   Experimenteer met nieuwe werkvormen, taakroulatie of alternatieve beloningen die meer recht doen aan balans en waardering.

Deze manier van leidinggeven draagt niet alleen bij aan het welzijn van zorgmedewerkers, maar versterkt ook de veerkracht en effectiviteit van teams.

Kernaspecten van de ondersteunende leider:

• Bewaken van werkdruk: Managers zorgen ervoor dat taken en deadlines realistisch blijven.
• Mentale ondersteuning: Leidinggevenden erkennen stresssignalen en bieden ruimte voor open gesprekken.
• Autonomie en flexibiliteit: Werknemers krijgen ruimte om hun werk in te delen, binnen duidelijke kaders.
• Erkenning en waardering: Positieve feedback en erkenning dragen bij aan motivatie en welzijn.
• Transparante communicatie: Duidelijke richtlijnen over verwachtingen en grenzen helpen om misverstanden te voorkomen.

Door deze gedragingen te integreren in de leiderschapsstijl van jouw zorgorganisatie, kun je niet alleen de werktevredenheid verhogen, maar ook de prestaties en het welzijn van jonge professionals optimaliseren.

Voorkomen van uitval en verloop  

De eerste jaren van een carrière zijn bepalend voor de ontwikkeling en motivatie van een zorgmedewerker. Te hoge werkdruk, onvoldoende begeleiding en een verstoorde werk-privébalans kunnen leiden tot uitval, burn-out of vroegtijdig vertrek uit de zorg. Wat werkt:

• Mentale begeleiding 
  Bijvoorbeeld via een interne coach of vertrouwenspersoon.
• Realistische werkbelasting 
  Zorg voor heldere verwachtingen en stem taken af op ervaringsniveau.
• Flexibiliteit met kaders 
  Geef ruimte voor autonomie, maar met duidelijke begrenzing.
• Oog voor loopbaanontwikkeling 
  Stimuleer groei, erken talent en bied perspectief binnen de organisatie.
• Actieve monitoring 
  Voer regelmatig gesprekken en gebruik korte surveys om signalen van overbelasting vroeg te detecteren.

Een mensgerichte aanpak is de kracht: luisteren, meebewegen en op tijd bijsturen voorkomt dat jong talent vroegtijdig afhaakt.

HR-trainees als aanjagers van verandering

Jonge HR-professionals – zoals HR-trainees – kunnen een sleutelrol spelen in het toekomstbestendig maken van HR-beleid in de zorg. Ze spreken de taal van hun generatie, herkennen de signalen van overbelasting en weten welke aanpak werkt. Bovendien brengen ze actuele kennis, energie en een frisse blik mee, waarmee ze bestaande patronen durven bevragen.

Organisaties die werken met zorgvuldig geselecteerde en goed begeleide HR-trainees profiteren van de combinatie tussen leergierigheid en direct toepasbare expertise. Zeker in de zorg, waar HR-teams vaak klein en drukbezet zijn, kunnen deze trainees een waardevolle aanvulling vormen – of het nu gaat om tijdelijke ondersteuning of structurele vernieuwing.

HR-trainees kunnen zorgorganisaties ondersteunen bij:

• Het vertalen van beleid naar de werkvloer: Zij fungeren als brug tussen management en medewerkers, waardoor beleid beter aansluit bij de behoeften van jonge professionals.
• Het implementeren van concrete oplossingen: Denk aan het opzetten van mentorschapsprogramma’s, het introduceren van slimme technologieën om bereikbaarheid te reguleren, of het uitvoeren van werkdrukmetingen.
• Duurzame verandering binnen HR: Ze analyseren bestaande processen en signaleren knelpunten, waardoor organisaties tijdig kunnen bijsturen.

Door HR-trainees gericht in te zetten – bijvoorbeeld via externe partners zoals Reijn die de ontwikkeling van de HR-trainees professioneel begeleiden – voeg je niet alleen capaciteit toe, maar ook visie en toekomstgericht denken.  

Conclusie: de zorg vraagt om betrokken leiderschap

De werk-privébalans van jonge zorgprofessionals is geen individuele verantwoordelijkheid, maar een gezamenlijke opdracht voor HR en leidinggevenden. Ondersteunend leiderschap, aandacht voor mentale gezondheid en een mensgerichte werkcultuur maken hierin het verschil.

In een sector waar inzetbaarheid en werkplezier onder druk staan, is het belangrijk om niet alleen te kijken naar roosters of formatie, maar juist naar de mens achter de medewerker. Wie ruimte maakt voor balans, waardering en ontwikkeling, bouwt aan duurzame zorg – én een aantrekkelijk werkgeverschap voor de nieuwe generatie.

Dit artikel is geschreven door Lars Teeuwen, junior HRM-professional bij Reijn. Meer weten over duurzame inzetbaarheid, leiderschap en jong talent in de zorg? Neem contact met ons op of bezoek www.reijnhrm.nl.